复盘，高水平勤奋

任正非曾经说过：现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的，你一定要将这把丝线结成网，织出一个个网点。企业管理就是通过不断地总结，形成一个个的网点，进而结成一个大网。如果不善于归纳总结，就容易陷入衰退的旋涡。要结好这个“网点”，最重要的就是具备复盘能力。

复盘最早是围棋术语，指一盘棋下完后重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍，看看哪里下得好、哪里下得不好、可以怎样改进。

复盘是增进棋力的重要方法，特别是如果复盘的时候有高手提供不同的视角和洞察，效果就会更好。

联想集团很早开始把复盘引入到管理实践中，工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，不断深化认识和总结规律，便于改进。

联想集团开发出了一套“复盘四步法”的方法论：
1.回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么？
2.评估结果：对照原来设定的目标，看看完成结果如何？过程有哪些亮点和不足？
3.分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因是什么？要考虑主观和客观两方面，要有系统性和深度。
4.总结经验：对得失有什么体会？能总结出哪些规律？未来的行动计划是什么？

与复盘的方法类似，华为采用美国军队事后回顾工作法（after action review，AAR）来实现工作的持续迭代。

事后回顾工作法对已发生的任务或行动，趁记忆还是新鲜的时候，进行及时快速的专业分析和讨论，让参与者自己发现到底发生了什么、以后应该怎么做，产生的结论可以直接应用于后面的行动。

其目的在于学习，而不是奖惩；重点是快速行动，而不是反复地分析。
与复盘相比，AAR更侧重于任务执行类的工作。

AAR包括六步：
1.意图是什么（what was the intent）：当初的行动意图或目的是什么？行动时尝试要达成什么？应该怎么达成？
2.发生了什么（what happened）：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？
3.学到了什么（what have we learned）：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
4.可以做什么（what do we do now）：接下来我们该做什么？哪些是我们可以直接采取行动的？哪些是其他层级才能处理的，是否要上报？
5.行动（take action）：知识必须通过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是学习。
6.分享传播（tell someone else）：谁需要知道我们产出的这些知识？他们需要知道什么？怎样在组织中有效地传播这些知识？

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