任正非曾经说过:现在给你一把丝线,你是不能把鱼给抓住的,你一定要将这把丝线结成网,织出一个个网点。企业管理就是通过不断地总结,形成一个个的网点,进而结成一个大网。如果不善于归纳总结,就容易陷入衰退的旋涡。要结好这个“网点”,最重要的就是具备复盘能力。
复盘最早是围棋术语,指一盘棋下完后重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍,看看哪里下得好、哪里下得不好、可以怎样改进。
复盘是增进棋力的重要方法,特别是如果复盘的时候有高手提供不同的视角和洞察,效果就会更好。
联想集团很早开始把复盘引入到管理实践中,工作做完了再回顾一遍,目的是不断检验和校正目标,不断分析过程中的得失,不断深化认识和总结规律,便于改进。
联想集团开发出了一套“复盘四步法”的方法论:
1.回顾目标:当初的目的或期望的结果是什么?
2.评估结果:对照原来设定的目标,看看完成结果如何?过程有哪些亮点和不足?
3.分析原因:事情做成功的关键原因和失败的根本原因是什么?要考虑主观和客观两方面,要有系统性和深度。
4.总结经验:对得失有什么体会?能总结出哪些规律?未来的行动计划是什么?
与复盘的方法类似,华为采用美国军队事后回顾工作法(after action review,AAR)来实现工作的持续迭代。
事后回顾工作法对已发生的任务或行动,趁记忆还是新鲜的时候,进行及时快速的专业分析和讨论,让参与者自己发现到底发生了什么、以后应该怎么做,产生的结论可以直接应用于后面的行动。
其目的在于学习,而不是奖惩;重点是快速行动,而不是反复地分析。
与复盘相比,AAR更侧重于任务执行类的工作。
AAR包括六步:
1.意图是什么(what was the intent):当初的行动意图或目的是什么?行动时尝试要达成什么?应该怎么达成?
2.发生了什么(what happened):实际上发生了什么事?为什么?怎么发生的?
3.学到了什么(what have we learned):我们从过程中学到了什么新东西?如果有人要进行同样的行动,我会给他什么建议?
4.可以做什么(what do we do now):接下来我们该做什么?哪些是我们可以直接采取行动的?哪些是其他层级才能处理的,是否要上报?
5.行动(take action):知识必须通过应用才会发挥效用,必须产生某些改变才是学习。
6.分享传播(tell someone else):谁需要知道我们产出的这些知识?他们需要知道什么?怎样在组织中有效地传播这些知识?
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